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靠谱的管理者,是怎样化解团队冲突的?

2019年05月15日 10:05

对于管理者来说,团队的冲突管理是一个主要挑战。

一个追求高绩效的团队,必须具备允许建设性冲突和创造性摩擦的能力。

因为团队成员坦诚交换意见,互相直率质疑,可能会发生更富创造性的决定。

但是,冲突并不都是建设性的。

逐步升级的不同意见会导致成员间的压力和紧张关系,从而迅速破坏一个团队的效能。

有效的团队会寻求任务型冲突,同时尽力降低情感性冲突。以下,Enjoy:

01 接受个体差别和集体的一致性

团队的有效性通常需要不同个体的组合。

为了让团队从多样性中获益,团队必须允许表白和听取不同的声音(观点、工作着重点以及风格)。

由于不同的声音能够公开,团队成员之间不可防止地会有冲突和竞争。

于是出现了一个悖论:

过多的冲突和竞争会导致“赢/输”的思维定式,而不是解决问题的集体协商模式,目的是整合个体差别并动员他们追求共同的团队目标。

有效的团队允许个体差别和自由,但必须有一个成员们共同遵守的团队章程。

02 在团队成员间鼓励支持与鼓励对抗

如果接纳团队成员的多样性,鼓励不同的观点,那么团队需要培养信任和心理保险的文化,以鼓励团队成员之间互相支持。

在这种文化中,团队成员被凝聚在一起。

他们由衷地对他人的想法感兴趣,他们乐于倾听和廓清他人的观点。

他们心态开放,愿意接受他人(具备与目前的决策和任务相关的专业能力、信息和经验)的领导和影响。

然而,如果团队成员之间相互支持过度,他们就停止了对抗—这是第二个悖论。

在凝聚力很强的团队,坚持和谐和友好关系的准则一直得以强化,与“批判性思维”相对的“群体性思维”出现了。

团队成员停止对彼此决定和行为的批评,压抑自身的想法和情感,这有时需要付出巨大的个人代价。

团队会做一些个人私下不赞同的决定,因为没人愿意为发生冲突担责。

这种情况更可能出现在长时间没有人员流动的团队。

冲突管理是主要挑战。

如果一个团队追求高绩效,那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力就至关重要。

然而,开诚布公的冲突很困难。

即使资深的、经验丰富的经理也发现,在讨论中分享自己对问题的真实看法并不保险。

那些向资深经理直接汇报的新经理,尤其觉得可能发生冲突的公开讨论是一种威胁。

但是团队成员坦诚交换不同意见,直率质疑潜在的假设,可能会发生更强有力、更富创造性的决定。

这种类型的冲突,被称为任务型冲突,因为它与团队的实质性工作紧密关联,是健康的,也是高绩效团队必备的。

但是,冲突并不都是建设性的。

逐步升级的不同意见会导致成员间的压力,情绪压抑和紧张的关系。

这种类型的冲突,被称为情感或人际冲突,能够迅速破坏一个团队的效能。

这些负面情绪会导致团队成员将实务性的争论个人化,并发展为归咎于团队其他成员动机和能力的消极循环。

有效的团队寻求任务型冲突,同时尽力降低情感性冲突。

正如18世纪苏格兰哲学家大卫·休谟(David Hume)所言:“真理的春天来自朋友间的争论。”

用这种方式获得真理,说起容易做起难,因为团队成员有意无意地就会将忧虑摆上台面。

团队成员被三个意味深长的问题所困扰:我被接受了吗?我有价值吗?我有影响力吗?

因为团队成员往往在团队互动中寻找答案,他们会自己解决任务型冲突。

团队合作最主要的一个好处在于,团队成员在承接任务时可以发生不同的观点。

如果冲突是团队中的一个问题(要么缺少任务型冲突,要么存在情感型冲突),那么就不可能所有的观点都被听到。

团队成员也不大可能分享敏感信息,或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦发生了情感型冲突,决不能对它掉以轻心。

可怜的是,很多公司只建立了这样的准则,即只允许表白积极肯定的感受或不一致的感受。

而压抑强烈负面情绪的问题在于,随后未几它又浮出名义。

一个人如果对之前会议中某个人的言论不满,他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复,对发言人持反对或批评意见,而无视它的价值。

报复经常披上实质性问题的外衣,为分歧理性做掩护。

由于个人会追求在团队中的权力和地位,问题解决会议经常变为演讲会或争辩会,对手们都争相赢得争论而不是提出问题。

作为一条规则,应立即杜绝这种行为。

它被允许存在的时间越长,沮丧和愤怒会累积,团队讨论问题会越发困难。

03 关注业绩与关注学习和发展

第三个矛盾是同时关注当前的业绩和学习。

竞争性环境导致员工压力很大,也让他们更关注短期业绩。

当定义团队效能时,关注团队长期健康,确定战略方向以及塑造团队能力至关重要。

既要完成今天的业绩,又要发生明天的创新,给予两者同等的关注很难做到,这让经理深感重担压肩。

有时候,需要在“正确地”做出一个特殊的决策和把它作为发展性的经历之间权衡。

如果鼓励冒险和发展创新,那么错误就不能视为处分的理由,而是学习的资源。

团队是检验和发展团队成员领导力、综合管理能力的重要平台。

那些不成熟团队的经理必须学会抵制诱惑,不去解决已授权给团队成员的难题。

相反,他们要花时间召集会议解决共性问题,以发展下属的业务判断力。

他们不应将问题交给最有专业能力的人,而应该委托给需要锻炼专业能力的同事。

让下属重复做同一件事会降低他们的满足感和对公司的投入。

一家专业服务公司在离职面谈中发现,业务骨干离开是因为公司不允许开拓新业务。

新任主管不情愿轮岗是因为客户喜欢连续性。

但是他一门心思地关注短期业绩和需要,终会使他失去员工并损害客户关系。

04 依靠经理职权与团队成员的自主权

第四个矛盾是在领导职权和团队的自由裁决和自主权之间达到平衡。

团队领导不能推卸对团队业绩的终极责任,委托并不是放弃控制。

团队成员自主权越多,他们对共同的日程安排(比方控制机制)责任就越大。

很多高效的团队更具弹性,就像我们在决策权讨论中所说的那样,他们以最适合当前问题的方式平衡领导和团队之间的自主权。

事实上,在运作良好的团队里,成员之间的互信水平很高,经理的决策空间很大,他们无需对自己的行为做出解释或证明。

在低信任和低效率的团队,成员们会质疑经理的决定,即使这一决定无伤大雅。

05 依照管理风格管理矛盾

这些矛盾被视作个人管理风格的四个衍生物。

走在一个极端或另一极端的经理最为自在。

一位经理的风格会影响团队文化和进程,进而影响其效能,因此经理了解他们的风格就至关重要。

他们需要关注他们带给团队成员的感受。

经理尤其要注意他们风格的无意识后果。

例如,一位经理提倡成员间“良性竞争”来“提高业绩表”。的确,业绩表上去了,但是未几他发现团队变得神经过敏。

成员们似乎过于关注内部的政治事件。

经理也注意到竞争联盟的发展,人们建立同盟以掩护既得利益。

最高效的团队经理是多面手,他们具有审时度势、因地制宜的能力。

训练这种能力需要同理心技能、实践以及投入。

这些能力需要通过经验获取—体验、实践、反馈以及反映。

06 做一个终身学习的许诺

告诉那些想要从容应对公司的政治活动,或者打造高绩效团队的新经理,他们应该如何思考或者行动是最容易的。

真正的困难在于获得相关能力并日复一日地付诸实践,即使资深经理也要面对管理工作中的基本问题。

控制权可以规避很多问题,但是最卓有效果的经理心态开放,并一直地超出自我。

正如BMG国际前任CEO鲁迪·加斯纳(Rudi Gassner)所言:

“当你胜利的时候,仅仅是你认为你知道一些东西的时候,但你发现那远远不够。”

成为有效的经理是一个终身学习和发展的过程。

关于作者:琳达·希尔,入选“全球具影响力50大商业思想家”。哈佛商学院教授、领导力研究中心主席,讲授领导力和组织行为课程,为GE、辉瑞、IBM、三菱等全球多家企业提供咨询服务,也是多家机构的董事会成员。

本文摘编自《伟德娱乐国际之 上任第一年1》,机械工业出版社出版,内容有删减。华章管理(ID:hzbook_gl)原创首发,转载请联系授权。

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